Pocos sectores empresariales han visto evolucionar tanto su entorno comercial en los últimos años como la industria farmacéutica. Ello ha dado lugar, entre otros cambios de sus políticas comerciales, a la necesaria evolución de sus redes de venta.

Desde la figura tradicional del visitador médico, centrado en la gestión de sólo uno de los stakeholders de su empresa, el prescriptor, se ha pasado a posiciones comerciales –llámense Responsable de Market Access, Patient Access Manager, Key Account Managers, Delegado de Cuentas Hospitalarias…o como cada empresa los denomine– mucho más complejas en los objetivos, los esfuerzos y las necesarias competencias profesionales. ¿Qué esfuerzos y competencias deberían caracterizar al nuevo delegado comercial farmacéutico?

Veamos 10 de esos elementos diferenciales entre ambos puestos, y que se constituyen en desafíos de desarrollo profesional de los nuevos profesionales comerciales de la industria farmacéutica.

De Visitador Médico a Market Access Representative 

1. Enfoque holístico

Al no realizar ya una gestión de talla única, con un solo tipo de interlocutor, con necesidades y expectativas muy similares, se hace necesario un enfoque multi-stakeholder que contemple variados escenarios, plazos, objetivos o interlocutores; y que buscará compatibilizar los intereses del paciente, del sistema de salud y de la empresa a la que representa.     

Formación Ventas Farma 2. Gestión estratégica

El nuevo delegado de Market Access deberá desarrollar una de las habilidades que no suele precisamente caracterizar al típico comercial, la visión estratégica.

Partiendo de las políticas y objetivos que le vienen dados, deberá ser capaz de detectar oportunidades, plantearse sus propios objetivos de gestión en cada stakeholder, a medio y largo plazo; definir tácticas y tareas; prever la disponibilidad y uso de recursos y evaluar sus propios planes de acción.

3. Gestión de cadenas de decisión complejas

Hay ahora muchos más actores en las decisiones, especialmente para decirme No.

Se hace necesario entender esa complejidad en las decisiones que nos importan. Decisiones que en general serán tomadas no tanto de forma individual, como por análisis y consenso de un grupo o comisión. Ello implica valorar interacciones, necesidades y agendas diferentes, para realizar una gestión mucho más situacional de cada stakeholder.

Más que contactos individuales, el comercial deberá ser capaz de crear y alimentar una red de contactos que incluya a:

  • los que toman decisiones,
  • los que influencian y
  • los que pueden aportar información y/o acceso a los anteriores.

4. Gestión de la incertidumbre

Los resultados comerciales no son necesariamente tan constatables como antes, la influencia en las decisiones de cada stakeholder no siempre es clara y transparente o los logros tardan más tiempo en acompañar a los esfuerzos. Y el comercial, considerando más alternativas para hacer las cosas, deberá apostar por caminos menos predecibles y seguramente más arriesgados. 

Venta Híbrida5. Obtención de información

Si la habilidad para obtener información ya era importante, como en toda venta, en este escenario de contactos múltiples e influencias difusas en las decisiones, se hace aún más crítica.

El delegado deberá, además de ser capaz de obtener la información, registrarla y compartirla con el resto de departamentos implicados de su empresa.        

6. Gestión de procesos, más que de eventos

Será necesario, primero comprender el flujo de decisiones, desde la autorización hasta el consumo real del producto; y segundo, detectar oportunidades de intervención, para planificarlas y llevarlas a cabo.  

7. Gestión de precios

En la relación con algunos stakeholders surge una necesidad, ausente en la antigua gestión ante el prescriptor: la presentación y negociación de precios. Además de conocimientos de farmaeconomía, la parte más fácil de mejorar, se hace necesaria la habilidad para conseguir procesos de comunicación que acerquen posiciones inicialmente diferentes, sabiendo dar y obtener concesiones, para llegar a acuerdos de mutuo beneficio.

8. Persuasión por valor

Más que en los efectos clínicos de mi producto, que también, habrá que ser un experto en la creación y transmisión de valor…
¿Qué valor? Dependerá de cada stakeholder: el de la investigación; innovaciones; servicios asociados; ahorro de costes; evidencias científicas; beneficios para el paciente… Adaptándonos a cada interlocutor – el pagador, el técnico, el político, el farmacéutico del hospital…- persuadir sobre el valor de nuestras soluciones.  

¿Cómo conseguir que me perciban, no como un vendedor del producto x, sino como un bussiness partner que aporta valor al stakeholder?

curso gestión cuentas clave9. Gestor del recurso tiempo

El uso del tiempo del antiguo delegado consistía en buena medida en realizar la mayor cantidad de visitas a interlocutores de similares intereses, para transmitirles el mismo mensaje.

Ahora se trata, además de reunirse con diferentes interlocutores, de invertir tiempo en analizar el proceso y los participantes, detectar oportunidades, definir objetivos de intervención, priorizar tareas, coordinarse con otros departamentos de la empresa… en definitiva, una gestión más abierta, que requiere una mucho más razonada definición de prioridades y programación de tareas.     

10. Espíritu de equipo multifuncional

Aquella figura del vendedor lobo estepario, luchando contra los elementos del mercado, se hace menos valiosa, si es que alguna vez lo fue. El éxito comercial se construye y se logra en equipo: comerciales, jefes regionales, departamento médico, marketing, relaciones institucionales, expertos técnicos, expertos financieros o responsables de presentación de ofertas y licitaciones.

Conclusión

Es cierto que los perfiles comerciales del sector farmacéutico llevan varios años evolucionando en los mercados europeos y (en los 17) españoles, pero también es cierto que seguramente queda aún mucho por hacer.

Los puestos de Market Access Manager o Patient Access Representative o Key Account Manager demandan competencias no necesariamente presentes en aquel delegado tradicional del sector farmacéutico:

  • en la concepción del propio puesto – más global, más proactiva, considerando otros factores que los intereses comerciales de la empresa (puede verse un post interesante al respecto: “Market Access is dead”.)
  • en la sistemática – más selectiva, más estratégica;
  • en las habilidades del delegado- que le aporten flexibilidad, persuasión y le permitan constituirse al propio comercial, a él mismo, en uno de los valores agregados al stakeholder.

¿Qué otro factor | tarea | competencia diferencial agregarías a la mencionada evolución del comercial en el mercado farmacéutico?