Cómo evitar ser un jefe helicóptero

en Dirección de ventas, Liderazgo

En un post anterior analizaba los comportamientos y actitudes que caracterizan al jefe helicóptero, las razones por las que se actúa así y las consecuencias que suele acarrear, para el equipo, la empresa y para el propio mando. 

Pero ¿cómo evitar convertirme en un jefe helicóptero?

Cómo no ser un jefe helicóptero

Veamos aquí 9 vías – no por conocidas, siempre practicadas- para no caer en ese modelo de liderazgo controlador y conseguir equipos motivados y productivos.

9 ideas para no ser un jefe helicóptero

1. Transmita visión

Defina y comunique a su equipo una imagen nítida de los escenarios futuros a los que se quiere llegar; un reflejo optimista, en términos funcionales y de resultados, de las emociones, valores y deseos futuros del colaborador.

Descríbales metas y desafíos que marquen contexto y foco: qué lograremos, dónde estaremos, cómo lo haremos y por supuesto, qué ganaremos en ese futuro deseado.

2. Clarifique objetivos

Busque que el colaborador se implique en la definición del objetivo, que lo sienta como algo propio, y que se comprometa en su logro.

Los buenos objetivos, parafraseando a Stephen Covey, facilitan que el jefe no tenga que estar permanentemente indicando cuál es la pared correcta donde apoyar la escalera.

3. Acuerde actividades y kpi´s

Trabaje con su equipo / colaborador el cómo: qué se debe realizar para conseguir el objetivo; qué estrategias, qué tácticas y qué planes de acción.Curso Jefe como coach de su equipo

Y dimensione con ratios o kpi´s, la cantidad de tareas a realizar; el nivel de calidad esperado de dichas tareas y el foco de las mismas.

Por ejemplo, en ventas podrá acordarse con un comercial la realización de x visitas por período, con un ratio de éxito del 30% y un mínimo del 25% de nuevos clientes y nuevos productos.  

Estos ratios permitirán al mando evaluar selectivamente la relación esfuerzos-resultados sin estar sobrevolando de forma permanente al colaborador.

E intervenir sólo cuando sea necesario, provisto de información objetiva.

Por ejemplo, cuando haya que ayudar a un colaborador a superar una crisis de resultados, provisto de los datos que iluminen posibles causas y soluciones.

Se trata de liderar sin interferir. Y contar con un sistema de alerta temprana para saber cuándo y por qué intervenir.

4. Defina qué sí y qué no hacer

El típico jefe helicóptero suele ser, en cierto sentido, justo. No discrimina: interfiere con la misma virulencia en todo tipo de tareas y colaboradores.

Priorice y despriorice. Y lo segundo suele ser más difícil que lo primero.

Dentro de la larga lista de cosas que usted puede hacer cada día, clarifique tres grupos funcionales de su puesto:

Lo crítico: las actividades que no debería delegar. El post Las 5 funciones clave del gerente de ventas hace este análisis para el caso de un mando en un equipo de ventas. En otros puestos de dirección algunas de estas funciones podrán ser delegables y surgirán otras prioridades críticas.

Lo importante, pero delegable: sí hay que hacerlo, pero eventualmente podría delegarlo en alguien del equipo.

Lo prescindible: suelen ser tareas agradables, fáciles, repetitivas… y además tareas no importantes originadas en mis miedos e inseguridades.

Por ejemplo, sobrevolar por encima de mis colaboradores para verificar si hacen lo que les dije que debían hacer, de la forma en que yo lo hago. 

O invertir más tiempo en controlar ratios, procedimientos y normativas que en analizar resultados.

5. Controle su tendencia a solucionar

Reprima la tentación de intervenir antes de tiempo y regalarle sus soluciones al colaborador.

Muéstrese disponible pero concédale un margen de actuación, para que él mismo detecte el problema y encuentre su forma correcta de hacer las cosas.  

Salvo para el ego del jefe, todo son ventajas: el colaborador aprende; gana confianza y capacidad para resolver problemas por sí mismo; disminuyen las interrupciones al jefe, que dispone de más tiempo; se enriquece el banco de conocimientos del equipo…

6. Fomente una energía crítica positiva

Premie, aunque sólo sea con el elogio, la creatividad, el riesgo y la innovación de sus colaboradores.

Aunque le afecte en su amor propio, acepte que hay otras formas de hacer diferentes a la suya, a veces mejores. La forma en que se ha hecho siempre, no siempre es la mejor forma de hacerlo.

7. Forme

A veces se le encomiendan tareas a la gente asumiendo que saben hacerlas. O que es algo que se nace sabiendo. Por ejemplo, la venta o la atención al cliente o el liderazgo de un equipo de trabajo.

Evalúe las necesidades de formación de su equipo: qué conocimientos, habilidades y actitudes son necesarios; cuál es el nivel actual en los 3 aspectos y qué se puede hacer para solventar las carencias detectadas. Cuando pueda hacerse, porque habrá problemas que no resuelva la formación.

E invierta tiempo y recursos en formarles. Ello facilitará el que usted pueda confiar y delegar en ellos.

8. Permita el error

No digo que lo premie, pero sí que lo utilice como oportunidad de reflexión, aprendizaje y compromiso del empleado.

Acepte que el trabajo del colaborador no siempre debe ser perfecto. Tan perfecto como usted cree que usted lo haría.

Transmita al equipo que se valora la asunción de riesgos; porque de ellos surgirán nuevos métodos no trillados que aporten formas diferentes de lograr los objetivos.

9. Pregunte

El gran recurso de comunicación del buen coach: ¿dónde estamos? ¿Qué ha ocurrido? ¿Qué queremos conseguir? ¿Cómo lo podemos lograr? ¿Qué nos falta? ¿Qué puedo hacer yo o la empresa para facilitar el logro de esa meta? ¿Qué vas a hacer? ¿Cómo y cuándo lo pones en práctica?…

La pregunta es la mejor vía para hacer pensar al colaborador, para implicarlo en el análisis de causas y soluciones, y para comprometerlo en la puesta en práctica de un plan de acción. En definitiva, para conseguir que el otro se salga con la mía.

Conclusión

No es fácil definir el punto justo que divide la frontera no intervención / intervención.

Se trata de no pecar de jefe helicóptero, pero tampoco de abdicar de mis responsabilidades por los resultados, los comportamientos o el desarrollo profesional del colaborador.

Ese punto de intervención dependerá de lo crítico de la tarea, de la motivación y de las competencias del colaborador y de mi propio estilo de liderazgo.

¿Qué otra recomendación darías a un mando para evitar ser un jefe helicóptero?

 

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{ 1 comentario... deje el suyo }

1 Xavi mayo 18, 2019 a las 11:08

Gracias !!esta bien tener en cuenta estas cosas

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