Cómo desmotivar a sus comerciales

en Dirección de ventas

¿Cómo conseguir que mi equipo de ventas pierda la fuerza, el entusiasmo o el orgullo de trabajar conmigo como gerente de ventas, con mi equipo y con mi empresa?

No es siempre fácil, porque en la motivación de un vendedor hay un fuerte componente intrínseco, que depende en buena medida del propio comercial. Pero si el jefe de ventas se lo propone puede conseguir desmotivar al vendedor con más ganas de comerse el mundo.desmotive-a-sus-vendedoresVeamos algunos comportamientos del jefe de ventas, o de la estructura comercial de la empresa, que suelen combinarse para desmotivar y –en lógica consecuencia- conseguir que los mejores elementos abandonen el equipo de ventas.

13 vías para desmotivar a su equipo de ventas

1. Iniciativa

No lo deje participar en la gestión de su territorio o en cómo responde a las dificultades de su gestión de venta. Dele las decisiones que le competen sobre su territorio como cosa hecha. Y déjele claro que aquí el que decide es usted. Una frase que siempre funciona es “aquí siempre se han hecho las cosas así”.

No le pregunte su opinión sobre su propia gestión o los desafíos a que se enfrenta. Y si lo hace, ignore a continuación el contenido de sus respuestas o sugerencias.

2. Administración

Exíjale tareas administrativas poco justificadas y que le consuman un tiempo considerable, reportándole poco o ningún beneficio al comercial. Y contrólele al detalle el estricto y puntual cumplimiento de dichos procedimientos.

3. Objetivos

Márquele unos objetivos muy altos – o que el comercial considere desproporcionados- y en los que él no haya participado, ni en la concepción, ni en la asignación final.

Objetivos confusos también pueden ser un buen recurso desmotivador. Y objetivos poco ambiciosos también desmotivan, lo que tiene que ver con el siguiente punto. 

4. Desarrollo

No le deje ver horizontes de cambio o mejora profesional: posibilidades de ampliar cartera con clientes de mayor potencial; de vender nuevos productos; de asumir nuevas funciones en el equipo comercial, etc.

Admita comportamientos y resultados mediocres, sin mostrarles que se puede cambiar, hacia dónde cambiar y cómo hacerlo. Esa percepción de estancamiento profesional suele dar lugar a la necesidad de cambio… en otra empresa.       

5. Formación

No le dé oportunidades ni medios para formarse, interna o externamente. Y exíjale desempeños y resultados que impliquen los conocimientos o habilidades en los que no se le ha formado.

Actúe como aquel jefe de ventas que me decía, muy convencido, que a sus comerciales “¡las habilidades de venta se les suponen!”.

Y si les da alguna formación, hágalo en horario personal – al final de la jornada o en los fines de semana. Una charla, de esas, “motivadoras”, de 4 horas, es suficiente. 

motivacion-curso6. Reconocimiento

Sea ahorrativo en el elogio, pero pródigo y perspicaz en la detección y comunicación de sus fallos. Nunca reconozca sus logros, aportes o esfuerzos. Eso sí, no le deje pasar ni el más mínimo paso en falso sin reproche. Y esto último, si es en público, mejor.

7. Culpas y responsabilidades

Si las cosas van mal, deje claro que el fracaso se debe a la poca competencia o esfuerzo del comercial; pero si van bien, entonces asuma usted sus innegables méritos como guía y factótum de los buenos resultados del equipo de ventas.

8. Disponibilidad

Muéstrese siempre muy ocupado, sin tiempo para escucharle al teléfono, atender sus batallas diarias con los clientes o buscar ideas para solucionarlas. La venta es un juego solitario, ya lo debería saber él, si necesita un hombro donde llorar, que se consiga un amigo.

9. Trabajo conjunto

Su trabajo está en el escritorio, no en el territorio. Quien debe hacer prospección, visita a clientes difíciles o presentaciones a cuenta complejas es el comercial, no usted. Su trabajo es otro, más estratégico e importante.

Y si usted hace alguna visita a los clientes del comercial, será con el exclusivo carácter de retrovisita, con el objetivo de control sobre lo que el comercial declara que hace.

10. Liderazgo personalizado

No diferencie entre vendedores: ni por su experiencia, antigüedad, formación o carácter. Para usted, la homogeneidad en el tratamiento de sus colaboradores es un valor. A todos les motivan las mismas cosas (¡el dinero!) y esperan lo mismo de su mando y empresa.

11. Equipo

Parta del principio de que la venta es un trabajo solitario y no requiere ningún espíritu de equipo. ¿Para qué dilapidar entonces tiempo y recursos en reuniones o eventos de grupo? Cuando mucho, estimule la competencia interna, que es posible que a alguno le genere el afán de emulación de los mejores resultados.

12. Rotación y retención

Mantenga indefinidamente en su fuerza de venta a aquellos comerciales que, aún obteniendo malos resultados, sean afines con usted; y quítese de en medio a aquellos elementos que, aunque con buenas ventas, sean incómodos en la relación personal o críticos con la jefatura o la empresa.

13. Ejemplo

Ellos son ellos y usted es usted y sus propias reglas. Pídales que se comporten como usted no lo hace. O predíquelo bonito y con elegantes palabras (estratégico, estructural, integridad, posicionamiento… son términos magníficos en boca de un directivo) pero practíquelo menos. 

Seguramente hay otras técnicas y recursos, pero estoy seguro que usando una combinación de estos 13 recursos se conseguirá desmotivar al vendedor más comprometido.

Jefe de ventas: ¿en qué medida tus comerciales pueden haber percibido, al menos en alguna oportunidad, estos comportamientos en tu estilo de liderazgo?

Además de las anteriores… ¿qué otras actuaciones, del mando o de la empresa, desmotivan a un comercial o un equipo de ventas? ¡Bienvenidos tus comentarios!  

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{ 4 comentarios... deje el suyo }

1 Emilio Jiménez Camilleri septiembre 11, 2016 a las 11:41

Efectivamente lo que expones, es lo que no deberíamos hacer. Pero cuando yo empecé en el mundo de la venta, prácticamente ibas solo. Eras autodidacta y tu motivación era tuya y muy personal, y sobre todo económica.
Que pasa con los vendedores que no son ambiciosos, profesional y económico. Comerciales que hoy en día, consideran la venta como un trabajo más. ¿Que hacemos con estos perfiles? Hay muchos.
El artículo está muy bien y tomo nota, pero esas son mis inquietudes. Saludos

2 Miguel Angel Génova septiembre 18, 2016 a las 11:41

Hola Emilio, gracias por tu opinión!
Sí, ese perfil de vendedores sin aparente motivación significan un desafío añadido para el mando comercial: averiguar ¿qué les motiva? ¿qué estímulos provocarían en ellos un mayor esfuerzo, más ganas de superarse o el deseo de hacer las cosas diferentes y mejores?
La segunda dificultad para el mando será el disponer de ese estímulo, no siempre a su disposición.
Y por supuesto, también hay que decir que no todos valemos para jugar al fútbol, cantar ópera o… vender.

3 Toni Diaz octubre 3, 2016 a las 14:15

Clarísimos esos 13 comportamientos. Lo difícil es que algunos directivos de ventas vean que una gestión a corto plazo, donde la presión por los resultados de ventas mensuales o trimestrales, es una estrategia que acaba dando un resultado nefasto a medio plazo.

Los comportamientos que expones son, a menudo, originados por esa visión cortoplacista.

Sólo una visión estratégica de actividades y relaciones humanas es capaza de crear equipos comerciales sólidos en el tiempo.

Tu articulo, Miguel, es una fuente de aspectos a considerar cuando se necesita averigurar porque el equipo de ventas no funciona.

4 Jose noviembre 17, 2016 a las 19:35

Bravo!!! Magnifico!!! analitico y muy bien expuesto.
Felicidades.
Jose

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